## 标题：低价诱惑下的两难：公共采购中的供应商风险评估困境 ### 引言 李明，某市公共采购中心的资深采购经理，正坐在办公室里，面前摊开着两份供应商的投标书。窗外，城市的喧嚣与他内心的挣扎形成了鲜明对比。他知道，自己即将做出的决定，不仅关乎本次市政工程项目的成败，更可能影响整个采购中心的信誉和未来。这并非他职业生涯中第一次面对挑战，但这一次，低价的诱惑与潜在的风险交织，让他陷入了前所未有的两难境地。 ### 背景 李明所在的公共采购中心，肩负着为城市各项基础设施建设和公共服务提供物资与服务的重任。这意味着，他们不仅要确保采购过程的合规性、透明性，更要追求采购的经济性、效率性，并最终保障公共利益的最大化。在公共采购领域，供应商的选择是核心环节，它直接决定了项目的质量、进度和成本。一个可靠的供应商，能够为项目提供稳定的支持；而一个不可靠的供应商，则可能带来无穷无尽的麻烦，甚至导致项目失败。 中心内部，对于供应商的选择有一套严格的评估体系，主要关注以下几个方面： 1. **资质与合规性**：供应商是否具备相关行业资质、生产许可证，是否符合国家法律法规要求。 2. **履约能力**：包括生产能力、技术水平、人员配置、项目经验等，以评估其按时按质完成合同的能力。 3. **商业信用**：通过查询企业征信、过往合作记录、行业口碑等，评估其诚信度和商业道德。 4. **财务状况**：分析供应商的财务报表，评估其资金实力和抗风险能力。 5. **价格与服务**：在满足质量要求的前提下，价格的竞争力以及售后服务承诺。 然而，在实际操作中，这些评估维度往往并非独立存在，它们之间相互关联，有时甚至相互冲突。尤其是在面对新兴市场参与者时，传统的评估标准可能难以完全适用。 本次采购的项目是市中心的一个大型市政绿化工程，需要采购大量高品质的园林景观材料和相关施工服务。项目预算有限，但对材料质量和施工进度的要求极高，因为工程的完成将直接影响到市民的生活环境和城市形象。 ### 核心冲突/挑战 经过前期的公开招标和初步筛选，目前只剩下两家供应商进入了最终的评审阶段。 **供应商A：“稳健传统派”——绿城园林有限公司** 绿城园林是业内一家老牌企业，拥有超过二十年的行业经验。他们在全国范围内承接过多个大型市政绿化项目，口碑良好，资质齐全，拥有完善的质量管理体系和售后服务网络。其财务状况稳健，履约记录优异，几乎没有出现过任何重大违约或质量问题。然而，绿城园林的报价相对较高，几乎触及了本次项目的预算上限。他们的优势在于“稳”，能提供极高的确定性和风险规避。 **供应商B： “激进创新者”——新锐生态科技公司** 新锐生态科技公司是一家成立仅三年的新兴企业。他们的团队由一群充满活力的年轻人组成，技术理念新颖，在某些园林材料的研发和应用上展现出独特的优势。新锐生态的报价极具吸引力，比绿城园林低了整整15%，这对于预算紧张的公共采购项目来说，无疑是一个巨大的诱惑。然而，新锐生态的背景资料却让李明有些担忧： * **履约经验不足**：虽然公司声称掌握了先进技术，但他们承接的大型项目屈指可数，且多为私人小型工程，缺乏大型市政项目的复杂管理经验。 * **财务状况不明朗**：由于成立时间短，公司财务报表显示其资金储备相对有限，且部分数据略显模糊，增加了财务风险评估的难度。 * **商业信用记录空白多**：在征信系统中的记录较少，缺乏长期稳定的合作历史，无法充分评估其商业信誉。虽然目前没有负面记录，但也没有足够的正面记录支撑。 * **资质方面存在短板**：虽然满足了最低投标要求，但在某些特定资质上，新锐生态的等级不如绿城园林，这意味着他们在某些环节可能需要分包或面临额外的合规性审查。 李明深知，如果选择新锐生态，项目将能节省一大笔资金，这笔资金可以用于提升其他市政项目的质量，或者缓解当前紧张的财政压力。这种“物超所值”的感觉，对于任何一个采购者来说都极具吸引力。然而，低价背后潜藏的风险也令他夜不能寐。 他脑海中不断浮现出各种可能性：如果新锐生态在施工过程中出现技术问题，导致工期延误怎么办？如果他们提供的材料质量不稳定，后续维护成本激增怎么办？如果公司在项目中期出现资金链断裂，导致项目烂尾，谁来承担责任？更重要的是，一旦出现问题，公共采购中心的声誉将受到严重损害，他本人也可能面临问责。 另一方面，如果仅仅因为风险规避而放弃如此具有竞争力的报价，李明又担心自己是否错失了提升采购绩效、实现更大社会效益的机会。在当前强调“绩效导向”的背景下，仅仅满足“合规”已经不够，如何平衡“风险”与“绩效”，成为了摆在他面前最核心的问题。 ### 决策点 现在，李明必须做出一个艰难的决定。他面前的这两份投标书，代表了两种截然不同的选择： 1. **选择供应商A（绿城园林）**：风险最低，质量和履约确定性最高，但成本也最高，可能错失潜在的经济效益。 2. **选择供应商B（新锐生态）**：成本最低，可能带来显著的经济效益，但风险较高，包括履约能力、商业信用和财务稳定性方面的潜在不确定性。 作为公共采购经理，李明应该如何权衡供应商的资质条件、商业信用与其极具吸引力的报价之间的关系？他应该采取哪些额外的风险评估和管理措施来应对新锐生态可能存在的风险？在追求经济效益的同时，如何确保公共利益不受损害？ 李明深吸一口气，拿起笔，准备在评审报告上写下自己的建议。他知道，这不仅仅是一个简单的商业决策，更是一次对职业伦理、风险管理和公共责任的深刻考量。

好的，这是一份根据您提供的信息生成的教师指南，旨在配合学生案例使用。 --- ## 教师指南：公共采购中的供应商合同风险管理 ### 1. 案例概要 本案例探讨了公共采购中一个常见的两难困境：在供应商选择过程中，采购方如何权衡供应商资质、信用与极具吸引力的报价之间的关系。案例背景设定在公共采购领域，重点聚焦于供应商履约能力和商业信用可能带来的风险。核心冲突在于，当一家资质和信用条件不尽理想的供应商提供了“无法拒绝”的价格时，采购方应如何评估潜在风险并最大化可能带来的收益提升。本案例旨在引导学生深入分析供应商风险，特别是供应商层面的合同风险，并探讨如何在风险与绩效之间取得平衡。 ### 2. 目标受众 本案例适用于学习公共采购、合同管理、风险管理或供应链管理等相关专业的学生，包括本科生、研究生以及从事采购或合同管理工作的专业人士。理想的学习者应具备一定的商业基础知识，并对公共部门采购流程有初步了解。 ### 3. 学习目标 完成本案例学习后，学生将能够： * **识别** 公共采购中供应商层面的合同风险，包括履约能力和商业信用风险。 * **分析** 在供应商选择过程中，低价与高风险并存的情境下，采购方所面临的挑战。 * **评估** 不同供应商类型（如经验丰富但价格高昂 vs. 新兴但价格极具竞争力）的潜在风险与收益。 * **制定** 应对供应商风险的初步策略，以平衡采购绩效和风险控制。 * **反思** 采购决策中风险与绩效的权衡艺术，并理解其对公共利益的影响。 ### 4. 关键问题与分析框架 **核心主题：** 供应商风险管理、合同风险、采购决策、风险-收益权衡、公共采购原则。 **分析概念：** * **供应商资质与信用评估：** 供应商的历史表现、财务状况、技术能力、行业声誉、法律合规性等。 * **风险识别与评估：** 识别潜在的履约风险（如延期、质量不达标、违约）和商业信用风险（如破产、欺诈）。 * **风险应对策略：** 风险规避、风险转移、风险缓解、风险接受。 * **采购绩效：** 成本节约、质量提升、效率优化、创新。 **建议学生应用的分析工具/框架：** * **SWOT分析：** 针对新供应商，分析其优势（如低价）、劣势（如经验不足）、机会（如市场切入）和威胁（如履约风险）。 * **风险矩阵/风险评估工具：** 定性或定量评估潜在风险的发生概率和影响程度。 * **成本-效益分析 (CBA)：** 评估选择低价高风险供应商可能带来的潜在收益（成本节约）与潜在损失（风险成本）之间的关系。 * **利益相关者分析：** 考虑不同利益相关者（如采购方、纳税人、供应商、最终用户）对采购决策的看法和影响。 **与案例内容关联：** * **供应商资质与信用评估：** 案例中强调了供应商“资质条件和信用条件并不高”这一信息，学生需思考这些“不高”具体体现在哪些方面，以及这些方面如何转化为具体的风险。 * **风险识别与评估：** 极具吸引力的价格背后隐藏的履约能力和商业信用风险是案例的核心。学生需识别这些风险的具体表现形式（如无法按时交货、产品质量问题、供应商破产等）。 * **风险应对策略：** 面对“无法拒绝的价格”，采购方不能简单接受或拒绝，而应思考如何通过合同条款、监督机制等方式来缓解或转移风险。 * **成本-效益分析：** 案例的核心在于权衡价格优势带来的“收益上的提升”与潜在的“风险”之间的关系，CBA能帮助学生量化这种权衡。 ### 5. 讨论问题与建议答案 **问题序列设计：** 理解 -> 分析 -> 评估/决策 -> 应用/反思 **1. 理解问题：** * **问题：** 案例中提到的“供应商资质条件和信用条件不高”具体可能指哪些方面？这些方面会给公共采购带来哪些潜在风险？ * **关键讨论点与潜在学生回答：** * **资质条件不高：** 可能指缺乏相关项目经验、技术能力不足、生产设备陈旧、质量管理体系不健全、缺乏必要的行业认证等。 * **信用条件不高：** 可能指财务状况不稳定（现金流差、负债高）、过往有违约记录、商业声誉不佳、法律诉讼缠身、缺乏行业认可度等。 * **潜在风险：** * **履约风险：** 无法按时交货、产品质量不达标、服务水平低下、项目延期、技术问题无法解决。 * **商业信用风险：** 供应商中途破产、卷款跑路、提供虚假信息、无法承担违约责任、导致采购项目停滞。 * **声誉风险：** 采购项目失败，影响公共部门信誉。 * **法律风险：** 因供应商违约导致法律纠纷。 * **讲师应旨在引出的分析性见解：** 引导学生将抽象的“不高”具象化为可识别的风险点，并理解这些风险对公共采购目标（质量、效率、成本、合规性）的潜在影响。强调公共采购的特殊性，即资金来源是公共财政，决策需对公众负责。 **2. 分析问题：** * **问题：** 面对“无法拒绝的价格”与“资质信用不高”的矛盾，作为采购方，您认为最需要深入分析和评估的关键点是什么？为什么？ * **关键讨论点与潜在学生回答：** * **关键点：** 价格优势背后的真实成本与风险成本。 * **真实成本：** 仅仅看报价是不够的，还要考虑潜在的隐性成本，如因质量问题导致的返工成本、延期罚款、额外管理成本、甚至重新采购的成本。 * **风险成本：** 将潜在的履约风险和信用风险转化为可量化的损失，例如：如果供应商违约，可能造成的经济损失、时间损失、项目中断损失。 * **为什么：** 采购决策不应只看表面价格，而应进行全生命周期成本（Total Cost of Ownership, TCO）分析。低价可能意味着高风险和高后续成本，最终反而得不偿失。同时，公共采购的资金具有公共性质，决策者有责任确保资金的有效使用，避免不必要的浪费和损失。 * **讲师应旨在引出的分析性见解：** 引导学生跳出“低价诱惑”，从更宏观和长期的角度审视采购决策，引入TCO的概念，并强调风险量化的重要性。 **3. 评估/决策问题：** * **问题：** 如果采购方决定考虑这家低价但高风险的供应商，您会建议采取哪些具体的风险防控措施，以最大程度地降低风险并确保项目成功？ * **关键讨论点与潜在学生回答：** * **加强尽职调查：** 对供应商进行更深入的背景调查，包括实地考察、财务审计、参考客户访谈、甚至引入第三方信用评级机构。 * **合同条款设计：** * **严格的履约保障：** 要求提供高额履约保证金、银行保函或第三方担保。 * **明确的违约责任与罚则：** 设定详细的违约条款、赔偿金额、逾期罚款等，增加违约成本。 * **分阶段付款：** 将付款与项目进度、质量验收挂钩，降低一次性付款风险。 * **质量控制条款：** 明确质量标准、验收流程、质保期、召回条款等。 * **退出机制/备用方案：** 预设在供应商无法履约时的替代方案或应急预案。 * **强化过程监督：** 设立专门的项目管理团队，对供应商的生产、交付、质量进行全程跟踪和监督。 * **小额或分批采购：** 如果条件允许，可以先进行小规模的试用采购，验证供应商能力。 * **引入联合体或分包：** 要求供应商与更具经验的合作伙伴组成联合体，或将部分关键任务分包给可靠的第三方。 * **讲师应旨在引出的分析性见解：** 强调风险管理不是简单地“接受”或“拒绝”，而是通过一系列主动措施进行“管理”和“缓解”。引导学生思考合同在风险管理中的核心作用，以及采购方在合同执行中的主动性。 **4. 应用/反思问题：** * **问题：** 在公共采购中，如何平衡“供应风险”和“供应绩效”（如成本节约、效率提升）？请结合本案例，谈谈您对公共采购决策者责任的理解。 * **关键讨论点与潜在学生回答：** * **平衡点：** 没有绝对的平衡点，需要在特定项目背景下，基于风险承受能力、项目重要性、市场条件等因素进行动态调整。 * **高风险、非关键性采购：** 可以在风险可控范围内适当接受更高风险以追求成本效益。 * **低风险、关键性采购：** 风险控制优先级更高，即使价格略高也要确保稳定性和质量。 * **决策者责任：** * **对公共利益负责：** 确保公共资金使用效率最大化，避免浪费和损失。 * **合规性：** 遵守相关法律法规和采购政策。 * **透明度与公正性：** 采购过程公开透明，对所有供应商一视同仁。 * **风险管理：** 不仅要看到短期效益，更要评估和管理长期风险。 * **战略思维：** 将采购视为实现公共服务目标的重要手段，而非单纯的成本中心。 * **讲师应旨在引出的分析性见解：** 提升学生对公共采购复杂性的认识，理解其不仅仅是商业行为，更承载着公共责任。引导学生思考“最佳”采购决策并非总是最低价，而是风险可控下的最优解，并培养其作为未来公共部门或企业采购人员的责任感和战略思维。 ### 6. 教学建议 * **潜在时间分配：** * 案例导入与背景介绍：10-15分钟 * 小组讨论问题1&2：20-25分钟 * 小组汇报与全班讨论（问题1&2）：15-20分钟 * 小组讨论问题3&4：25-30分钟 * 小组汇报与全班讨论（问题3&4）：20-25分钟 * 讲师总结与拓展：10-15分钟 * **总计：** 约90-120分钟（可根据课堂情况调整） * **白板计划思路：** * **左侧：** 案例核心矛盾（低价 vs. 高风险） * **中间：** * 供应商资质/信用问题具体化（学生列举） * 潜在风险（履约、信用、声誉、法律） * 分析框架（TCO, 风险矩阵, SWOT） * **右侧：** * 风险防控措施（合同、监督、尽调） * 风险与绩效的平衡（公共采购责任） * **底部：** 关键概念（TCO, 风险量化, 公共利益） * **具体活动建议：** * **开场破冰：** 可以让学生分享自己或身边人遇到过的“便宜没好货”的例子，引入“低价诱惑”的主题。 * **小组讨论：** 将学生分成3-5人的小组，提供问题清单，鼓励他们进行头脑风暴和结构化讨论。 * **角色扮演（可选）：** 安排学生分别扮演“采购方负责人”、“财务部门代表”、“法务部门代表”和“项目技术负责人”，就选择低价供应商进行内部辩论，体验不同部门的关注点。 * **合同条款设计练习：** 让学生尝试为案例中的采购项目设计2-3条关键的风险控制合同条款，并解释其目的。 * **案例变体讨论：** 假设采购的是一个“非关键”的办公用品，与采购一个“关键”的IT系统，在风险承受度上会有何不同？引导学生思考情境对决策的影响。 ### 7. 潜在挑战 * **学生过于关注价格：** 学生可能难以跳出“最低价就是最好”的思维定势，需要讲师引导他们深入思考风险成本。 * **对公共采购缺乏了解：** 部分学生可能对公共采购的特殊性（如合规性要求、对公共利益负责）认识不足，需讲师适时补充相关背景知识。 * **风险量化困难：** 评估和量化潜在风险的经济影响对学生来说可能是一个挑战，讲师可以提供简化模型或引导学生进行定性分析。 * **解决方案过于理想化：** 学生提出的风险控制措施可能在实际操作中难以完全实现，讲师需要引导他们考虑实际约束和资源限制。 ### 8. 贡献者信息 案例提供者：黄颖 - CFLP ---

好的，根据您提供的信息，我将生成一份针对公共采购中合同风险防控（特别是供应商风险）的评估问题集。 --- ## 公共采购合同风险防控案例评估问题 **目标知识/技能：** 识别和评估公共采购中供应商合同风险（包括履约能力和商业信用），并在风险与绩效之间进行权衡。 **案例背景：** 在某公共采购项目中，采购方正在筛选供应商。其中一家新进入该领域的供应商，其资质条件和商业信用记录相对较弱，但给出了一个极具吸引力的低价报价，远低于其他资质良好、经验丰富的供应商。 **核心冲突：** 采购方面临两难：是选择资质优良但报价较高的供应商，以确保履约稳定性和降低风险；还是选择报价极低的新供应商，以期获得更高的采购绩效（成本节约），但可能面临更大的供应商履约能力和商业信用风险。 **问题/痛点：** 如何在公共采购中平衡供应商风险（如资质、资信）与采购绩效（如成本节约），特别是在面对具有积极意愿但缺乏经验的潜在供应商时，如何做出决策并防控潜在风险。 --- ### 一、 选择题 1. 在案例情境中，采购方面临的主要风险类型是哪一项？ a) 合同条款风险 b) 履约过程风险 c) 供应商风险* d) 市场价格波动风险 2. 面对报价极低但资质较弱的新供应商，采购方在决策时最需要重点评估的是以下哪一方面的风险？ a) 供应商的社会责任表现 b) 供应商的技术创新能力 c) 供应商的履约能力和商业信用* d) 供应商的员工福利水平 --- ### 二、 简答题 1. 请解释为什么在案例中，即使新供应商的报价极具吸引力，采购方仍需对其履约能力和商业信用进行重点评估？这两种评估具体应关注哪些方面？ *评分要点：* * 解释低价可能带来的潜在风险，如质量不达标、延期交货、无法完成合同等。 * 履约能力评估应关注：生产能力、技术水平、人员配置、过往项目经验（即使是小项目或非公共采购项目）、设备状况、质量管理体系等。 * 商业信用评估应关注：企业注册信息、法律诉讼记录、税务记录、银行资信证明、行业声誉、是否有不良记录等。 2. 如果采购方最终决定选择报价极低的新供应商，为了有效防控风险，除了进行详细的背景调查外，还可以在合同条款或履约管理中采取哪些具体的风险规避或转移措施？请列举至少三项。 *评分要点：* * 增加履约保证金或保函比例。 * 分阶段付款，与里程碑或成果挂钩。 * 引入严格的质量检验和验收标准，并明确违约责任。 * 设置惩罚性违约金条款。 * 要求提供第三方担保。 * 加强履约过程中的监督和检查。 * 明确备用供应商或应急预案。 * 在合同中明确规定供应商需提供的报告和进度更新。 --- ### 三、 论述题/问题解决题 1. 请结合案例情境，详细论述作为采购方，您将如何平衡“供应商风险”与“采购绩效”之间的矛盾。请设计一个决策流程，并说明在每个关键节点，您将如何权衡和取舍，最终做出选择。 *评分要点：* * **识别风险与收益：** 明确低价带来的潜在收益（成本节约、可能引入市场竞争）和潜在风险（履约失败、质量问题、额外管理成本）。 * **风险评估：** 对新供应商进行全面、深入的尽职调查（参考简答题1的评估方面）。对现有供应商进行绩效评估，分析其报价合理性。 * **量化风险：** 尝试评估风险发生的可能性及其潜在影响（例如，如果新供应商失败，将造成多大损失，需要多长时间补救）。 * **制定风险应对策略：** 如果选择新供应商，将采取哪些风险规避、减轻、转移或接受的措施（参考简答题2）。 * **综合权衡：** 比较两种选择的“风险调整后收益”。例如，低价供应商的“净收益”是否能弥补其风险成本？高价供应商的“额外成本”是否能带来足够的风险降低和确定性？ * **决策建议：** 基于上述分析，提出最终决策，并阐明理由。例如，如果风险可控且收益巨大，可考虑新供应商；如果风险过高且无法有效规避，则应选择稳妥的供应商。 * **决策流程示例：** 1. 初步筛选与报价分析。 2. 对所有候选供应商进行风险评估（财务、技术、履约、信用）。 3. 对高风险但高收益的供应商进行深度尽职调查和风险量化。 4. 制定针对性风险管理计划。 5. 进行成本-效益分析（考虑风险成本）。 6. 内部讨论与决策审批。 7. 合同谈判与风险条款固化。 2. 假设您是该公共采购项目的负责人，您在评估了新供应商的资质和信用后，发现其在某些方面确实存在不足，但其创新能力和积极意愿令人印象深刻。为了最大化采购绩效同时将风险控制在可接受范围内，请您为该新供应商设计一份“有条件”的采购合同框架或合作方案。请至少包含三个关键条款或合作机制。 *评分要点：* * **分阶段合作/试点项目：** 不一次性将全部大订单交给新供应商，可以先从一个小型、非核心的项目或订单开始，作为其履约能力的“试金石”。 * **严格的绩效考核与退出机制：** 在合同中明确设定可量化的绩效指标（如交货期、质量标准、响应速度），并规定如果未能达到这些指标，采购方有权提前终止合同或采取其他惩罚措施。 * **多方联合履约/担保：** 要求新供应商与一个更有经验的供应商组成联合体投标，或者由第三方（如银行、母公司）提供履约担保。 * **技术支持与培训：** 如果新供应商在某些技术或管理方面存在短板，采购方可考虑提供一定的技术指导或要求其接受相关培训，以提升其履约能力。 * **预付款比例控制与里程碑付款：** 降低预付款比例，将大部分款项与关键里程碑的完成或最终验收挂钩。 * **详细的风险管理计划附件：** 将在简答题2中提到的具体风险规避措施，作为合同的附件或条款明确写入，并要求供应商签字确认。 ---