核心知识与技能目标
要培养学生对企业仓储系统规划设计以及智能化仓储技术应用重要性的认识，了解企业如何开展仓储系统的作业流程与仓储设施规划，智慧化技术对仓储作业优化的重要作用，提升创新意识.
案例背景
浙江中烟成立于2003年7月，是中国烟草总公司的全资子公司，注册资本为人民币97600万元，主要经营卷烟生产销售业务。 2006年9月，公司和下属的杭州卷烟厂、宁波卷烟厂实行省内联合重组，从三个法人变为一个法人，从一家行政管理为主的公司转变为市场竞争主体企业。2007年11月，公司成立董事会，正式更名改制为浙江中烟工业有限责任公司。 公司主推“利群”“大红鹰”“雄狮”三大品牌，其中“利群”是国家商务部首批认定的“中华老字号”之一。在主攻国内市场的同时，公司积极开拓海外市场，“摩登”等品牌远销中东、南美、东南亚等地区。 公司现有17个部门、杭甬2家卷烟厂和1家投资公司，在册员工3400余人。 近年来，公司立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，坚持稳中求进工作总基调，以党建和新发展理念为引领，聚焦“建设精益高效智慧绿色和谐的优秀企业”愿景，坚定把“利群”品牌打造成可以不断升级的高结构大品牌，全力以赴推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍，努力为行业和地方经济社会发展作出应有的贡献。 2021年度，生产卷烟335万箱，卷烟销量342万箱。利群品牌批发销量,位列双十五品牌三类以上销量第3位；利群批发市值1410亿元，位列双十五第2位，实现全年税利747亿元（自产税利511亿元,合作生产税利236.亿元）。其中， 利群单箱结构4.56万元,位列双十五品牌第5位；利群高价烟销量,位列高价烟第7位; 利群高端烟销量,位列高端烟第2位；利群一类烟销量,排位一类烟第3位。公司在2021年度的税利总量和利润总量等各项经济运行质量指标居烟草行业领先地位。 自2003年起浙江中烟公司领导，未雨绸缪，提出“两个升级”核心任务，即“努力打造一个可以不断升级的高结构大品牌”，“努力打造更高水平的市场驱动管理模式”。到2016年，在商业销售额继续超过1000亿元的4个品牌中，“利群”品牌榜上有名。这是浙江中烟工业公司以市场为中心：“响应市场、跟进市场、服务市场”，反复打磨和不断升级管理模式，推动工艺技术平台从传统向分类分组甚至部分单科目加工的多级提升转变的结果。 浙江中烟工业公司摒弃以生产为导向的传统思维，把以市场为导向的思维融入企业发展战略，强调“一体化运行”思维，紧紧抓住卷烟产供销的供应链条，在市场导向下，建设物流“一体化数字化”平台，提高工商零消的紧密衔接，把供给侧和需求端紧密衔接和深度融合，打造“智慧企业”管理平台，牵住“批次管理质控”的牛鼻子，加强物流流通环节的高效协同管理，以更加开放的创新手段，实现控员增效的目标，让“品牌”价值得到更大的提升和增值。 在此背景下，浙江中烟工业公司经过现场调研并反复讨论后确定驱动“一体化数字化仓储”项目的建设，并将一体化数字化仓储项目作为智慧企业子课题进行研究应用，要求项目从管理有效、操作便捷、施工方便、投资节省等多重角度出发，建设运行满足实际要求。
核心冲突
浙江中烟工业公司摒弃以生产为导向的传统思维，把以市场为导向的思维融入企业发展战略，强调“一体化运行”思维，紧紧抓住卷烟产供销的供应链条，在市场导向下，建设物流“一体化数字化”平台，提高工商零消的紧密衔接，把供给侧和需求端紧密衔接和深度融合，打造“智慧企业”管理平台，牵住“批次管理质控”的牛鼻子，加强物流流通环节的高效协同管理，以更加开放的创新手段，实现控员增效的目标，让“品牌”价值得到更大的提升和增值。 在此背景下，浙江中烟工业公司经过现场调研并反复讨论后确定驱动“一体化数字化仓储”项目的建设，并将一体化数字化仓储项目作为智慧企业子课题进行研究应用，要求项目从管理有效、操作便捷、施工方便、投资节省等多重角度出发，建设运行满足实际要求。 浙江中烟一体化数字化仓储作为智慧企业实践的子课题，以物联网设备为基础，资源优化配置为主线，优化关键环节，协同整合各类物流与信息资源，实现仓储物资在整个仓储物流环节的“运行高效化、流程精细化，轨迹数字化，调度智能化，过程状态可视化”，支撑整个物流系统的持续改进。 建设内容：浙江中烟一体化数字化仓储系统从卷烟物资物品进入工业仓储端开始，对箱储片烟、备品备件、辅料物品等管理是采用生命周期管理模式既全程化管理。片烟从烟叶收购打叶复烤下线开始，经过仓储醇化直至生产制作成卷烟烟丝为止、件烟制造下线开始直至商业销售完成、备品备件入库采购至领用消耗、辅料出入库配置等物品耗废的全生命周期的全过程的精细化管理模式，该模式运营中能完成对仓储物品全程追溯管理。 项目成效： 出库效率提升。中心库单位小时出库能力由2300箱/小时提升至3600箱/小时，8小时内具备3.5万箱的吞吐能力。单日最大吞吐量达到6.12万箱。 车辆平均在园时间减少。中心库车辆平均在园时间由126分钟降低到90分钟。 高架库库容高效利用。两厂高架库平均库容利用率由74.8%提升至85.6% 。 中心库库存快速周转。中心库库存周转次数由18次/年提升至25.8次/年。 浙江中烟一体化数字化仓储项目快速平稳上线，体现出具有工作任务重、技术要求高、集成范围广、时间进度紧、使用人员多的特点，同时对公司都是很大的压力和考验。项目采用“统筹规划、分步实施、重点突破、 落实成效”的建设思路，把项目管理的理论和方法与实际相结合，分解目标、明确任务、细化工期、把控质量、逐步实施。整个项目在参与者及各供应商共同努力下，达到了预期效果。 未来方向：仓储智慧化运管理模式是未来的方向，一体化数字化仓储系统的建设，切实提高了仓储作业效率，提升了仓储精细化管理能力。 当前一体化数字化仓储系统的建设，着重于园区内的仓储规范流程的管理，未来将从整体区域外的相关交叉环节进行着眼建设，信息系统数据关联与应用，预测“利群品牌”市场销售量，按国家局指标提前布局生产计划，由系统按预生产模型自动生成未来时间周期内的可视化进程轨迹，随着生产过程的时态变化，系统动态推演未来的（下步周期内）运营数据，为决策提供事前预测的比较数据。 项目作为浙江中烟工业公司智慧子课题，在实施方案中已经融入其中。项目组面对运行2年的系统，已经在积极探索未来应用和创新提升，以“物联网设备为基础，资源优化配置为主线，优化关键环节，协同整合各类物流与信息资源”，实现仓储物资在整个仓储物流环节的“运行高效化、流程精细化，轨迹数字化，调度智能化，过程可视化”，放眼后期物流在打通全产业链信息数据超级链接，为浙江中烟工业公司在数字化转型、智慧物流应用与双碳建设上打下夯实的基础。
问题痛点
浙江中烟仓储信息管理中存在的主要问题包括： 1) 多仓储系统 系统建设起初的仓储，由于管理物品、管理范围、管理人员、管理颗粒度、仓储地点和建设时间等不同，存在多个独立的信息化运行系统，且各仓储系统间数据分散，多仓库统计，造成企业资源浪费，仓储协同效果差效率低。 2) 物联感知设备待创新应用 当物联感知技术呈现出新的应用技术时，未被及时应用。整体缺乏统一标准，作业过程亟待需要有效利用RFID自动感知与群读技术、一二维条码技术、RFID（6C）、ETC自动识别、月台图像识别技术和仓库温湿度、垛内含氧量、垛内磷化氢浓度等自动采集上传等技术应用来提高物流整体运行效率。 3) 片烟叉车尚未应用感知(RFID）技术 浙江中烟是烟草行业最早将射频感知(RFID）技术应用与成品叉车，但在片烟作业任务管理上，现场作业夹包叉车未使用射频系统，无法自动获取叉车上烟包信息(烟包数量、等级、名称等)和叉车所在位置信息结合于系统作业任务，作业数据无法达到自动校验与匹配，符合作业自动确认单车的出入库等作业要求，报警提示单车作业不满足作业要求，没法完成整单作业完成。 4) 尚缺少多策略智能调度应用 系统自动生成调度策略是需要根据市场政策、业务订单、设备状态、仓库面积、库存容量、人员状态、任务分配及完成情况、园区环境等因素集合，才能制订各类策略下发指令，由于未建立统一流程模型，故无法确证当天实际业务进度，终端实时驱动各类智能调度，从而全面提升作业效率。 5) 智慧园区尚待建设 杭州卷烟厂片烟仓库、东洲成品仓库所在园区还未纳入整体信息化联网建设，需要将在杭州卷烟厂北1门、北2门、东洲成品仓库的货车出入门、月台、仓库内、司机休息室信息联通，后期待利用已有设备或安装感知设备(签到机、ECT、引导屏、月台屏、库内作业屏、月台图像识别等)构建射频与摄像系统，一体化系统配置来调度管理仓储人员、车辆出入园、引导司机行驶、指导仓管员有序作业，从而提高园区综合利用率。
参考解决方案
浙江中烟一体化数字化仓储系统从卷烟物资物品进入工业仓储端开始，对箱储片烟、备品备件、辅料物品等管理是采用生命周期管理模式既全程化管理。片烟从烟叶收购打叶复烤下线开始，经过仓储醇化直至生产制作成卷烟烟丝为止、件烟制造下线开始直至商业销售完成、备品备件入库采购至领用消耗、辅料出入库配置等物品耗废的全生命周期的全过程的精细化管理模式，该模式运营中能完成对仓储物品全程追溯管理。 项目成效： 出库效率提升。中心库单位小时出库能力由2300箱/小时提升至3600箱/小时，8小时内具备3.5万箱的吞吐能力。单日最大吞吐量达到6.12万箱。 车辆平均在园时间减少。中心库车辆平均在园时间由126分钟降低到90分钟。 高架库库容高效利用。两厂高架库平均库容利用率由74.8%提升至85.6% 。 中心库库存快速周转。中心库库存周转次数由18次/年提升至25.8次/年。 浙江中烟一体化数字化仓储项目快速平稳上线，体现出具有工作任务重、技术要求高、集成范围广、时间进度紧、使用人员多的特点，同时对公司都是很大的压力和考验。项目采用“统筹规划、分步实施、重点突破、 落实成效”的建设思路，把项目管理的理论和方法与实际相结合，分解目标、明确任务、细化工期、把控质量、逐步实施。整个项目在参与者及各供应商共同努力下，达到了预期效果。